Ваш браузер устарел. Рекомендуем обновить его до последней версии.

__________________________________________________________________________

УВАЖАЕМЫЕ КОЛЛЕГИ! ОБРАЩАЕМ ВАШЕ ВНИМАНИЕ, ЧТО ПОЗИЦИЯ ОРГАНИЗАТОРОВ ДАННОГО РЕСУРСА МОЖЕТ НЕ СОВПАДАТЬ С МНЕНИЕМ СТОРОННИХ АВТОРОВ, МАТЕРИАЛЫ КОТОРЫХ ПУБЛИКУЮТСЯ НА САЙТЕ. ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ ПОДОБНЫХ МАТЕРИАЛОВ ПРОСЬБА ВЫСЫЛАТЬ ВОПРОСЫ, ПРЕДЛОЖЕНИЯ, ЗАМЕЧАНИЯ ПО э-почте: e_artem@mail.ru

___________________________________________________________________________

Управление персоналом

Уважаемые Коллеги!

Выкладываем на сайте статью Управление персоналом в учреждениях здравоохранения, авторы Эмануэль А.В., Иванов Г.А., Евсеенко О.В., Волков В.Н.

В статье рассмотрен один из ключевых процессов, влияющих на качество функционирования организаций – управление персоналом. Проведена оценка требований стандартов ГОСТ Р ИСО 9001, 9004 и ГОСТ Р 53092-2008 к управлению человеческими ресурсами. Описан инструмент стандартизации данного вида работ (разработка кадровой политики учреждения). Также проанализированы наиболее актуальные на сегодняшний день, с точки зрения авторов, проблемы, связанные с управлением средним управленческим звеном. Даны примеры решений в сфере разработки и проведения конструктивной аттестации персонала.

Текст статьи Вы можете скачать ЗДЕСЬ

Полная версия статьи опубликована в журнале Менеджмент качества в сфере здравоохранения и социального развития № 3(13) 2012

Ниже мы приводим практическую часть статьи - пример анкет для проведения аттестации руководителей среднего звена.

 

Оценка компетенции руководителей среднего звена

Руководитель структурного подразделения или направления (проекта, процесса, задачи и т.п.) должен быть ориентирован на результат. Высшему руководству и руководителю необходимо оценить, насколько данное ожидание выполняется.

В данной методике оценка проводится по 10-ти бальной шкале, где единица означает, что «ожидание полностью не выполняется», а 10 – «ожидание полностью выполняется». Дальнейшие критерии и их оценки детализируют данное ожидание.

1. Высшее руководство (непосредственный начальник) руководителя формулирует ему задачу (цель). Руководитель при этом должен удостовериться, что он правильно понимает поставленную задачу и сроки для ее достижения.

Высшему руководству и руководителю предлагается оценить, насколько данное ожидание выполняется. Оценка проводится по 5-ти бальной шкале, где:

1 –   руководитель никогда самостоятельно не показывает, что понял задание (после получения задания не спрашивает «правильно ли я понял, что…» и т.п.); высшему руководству приходится прилагать усилия, чтобы выяснить, правильно ли руководитель понял поставленную задачу;

2 –   руководитель периодически пытается проверить, насколько правильно он понял задачу, но эти попытки носят эпизодический, а не системный характер; высшему руководству приходится по нескольку раз переформулировать задачу и прикладывать усилия, чтобы выяснить, правильно ли сотрудник ее понял;

3 –   руководитель пытается проверять, насколько правильно он понимает поставленные задачи, но делает это необдуманно, неправильно, нерезультативно; высшее руководство прикладывает усилия, чтобы донести до сотрудника поставленную задачу и проверить, что он правильно ее понял;

4 –   руководитель демонстрирует желание понять поставленную задачу, самостоятельно и активно идет на диалог с высшим руководством, переспрашивает и уточняет детали задачи; высшее руководство не прикладывает особых усилий, чтобы быть уверенным, что руководитель правильно понял поставленную задачу;

5 –   руководитель в подавляющем большинстве случаев активно обсуждает поставленную задачу, уточняет детали, вносит предложения и корректировки, активно пытается понять сложные и неоднозначные задачи; даже при нежелании высшего руководства углубляться в детали, добивается однозначности в понимании поставленной задачи, как высшим руководством, так и им самим.

Комментарии: стиль управления руководителя, его эффективность, ориентированная на вышеуказанные критерии, может оказаться наиболее важной характеристикой при периодической аттестации.

2. Руководитель должен самостоятельно продумать пути достижения данной задачи (цели), какие для этого потребуются ресурсы, составить план-график работ, если задача многоступенчатая и пути ее реализации не однозначны, и при необходимости согласовать с высшим руководством (своим непосредственным начальником).

Высшему руководству и руководителю предлагается оценить, насколько данное ожидание выполняется. Оценка проводится по 5-ти бальной шкале, где:

1 –   руководитель в подавляющем большинстве случаев не может самостоятельно продумать план реализации поставленной задачи; высшему руководству приходится предлагать руководителю последовательность конкретных шагов, необходимых для реализации задачи, постоянно указывать на те, или иные элементы, которые руководитель не учитывает при планировании работ по реализации задачи;

2 –   руководитель иногда прикладывает усилия, чтобы самостоятельно продумать и предложить на обсуждение план реализации поставленной задачи, но эти усилия нерезультативны (предложенные планы оторваны от реальности, нереализуемы); при обсуждении планов с высшим руководством руководитель теряет инициативу и не предлагает новые варианты, когда ему указывают на недостатки предложенного им плана;

3 –   руководитель в целом демонстрирует готовность и желание самостоятельно составлять планы реализации задачи, выбирать наиболее результативные пути достижения цели, но при этом предложенные им планы недостаточно продуманы и проработаны; высшее руководство тратит много времени на совместную доработку планов, при этом руководитель проявляет достаточно инициативы и генерирует идеи, но только при обсуждении плана с высшим руководством, а не самостоятельно;

4 –   руководитель в большинстве случаев справляется с задачей по самостоятельному планированию, его планы продуманы, носят законченный, достаточный характер, учитывают большинство элементов; высшее руководство либо полностью принимает планы сотрудника, либо вносит небольшие коррективы, в большинстве случаев доверяет сотруднику и может принять его план работ без детального изучения;

5 –   руководитель всегда справляется с задачей по самостоятельному планированию; высшее руководство доверяет сотруднику и может просто поставить перед ним задачу и далее не тратить время на промежуточный контроль.

Комментарии: эффективная деятельность руководителя по указанным аспектам вполне может стать объективным критерием объема стимулирующей надбавки к заработной плате руководителя.

3. Руководитель должен активно и самостоятельно находить пути преодоления возникающих сложностей и препятствий при достижении поставленной высшим руководством задачи (цели).

Высшему руководству и руководителю предлагается оценить, насколько данное ожидание выполняется. Оценка проводится по 5-ти бальной шкале, где:

1 –   руководитель в подавляющем большинстве случаев не способен самостоятельно преодолевать возникающие сложности, основную работу по решению проблем вынуждено делать высшее руководство;

2 –   руководитель иногда проявляет инициативу в решении возникающих проблем, но делает это крайне неэффективно; высшему руководству приходится постоянно помогать руководителю в решении различного рода вопросов;

3 –   руководитель может самостоятельно решать не очень сложные проблемные ситуации, при этом эффективность его работы при решении более сложных проблем стремительно падает; высшее руководство часто помогает руководителю в решении проблем;

4 –   руководитель достаточно успешно и самостоятельно решает большинство возникающих сложностей, при этом он иногда обращается к высшему руководству за советом; бывают случаи, когда руководитель не может самостоятельно справиться с возникающими сложностями;

5 –   руководитель в подавляющем большинстве случаев справляется со всеми возникающими проблемами; высшее руководство практически никогда не тратит время на решение промежуточных задач или обсуждение их с руководителем, результаты работы руководителя устраивают высшее руководство.

Комментарии: успешная деятельность руководителя по указанным критериям может быть учтена при решении вопроса о карьерном росте такого руководителя.

4. Руководитель не должен оправдываться перед высшим руководством и искать для себя оправдания в случае невыполнения поставленной задачи. Если руководитель самостоятельно не может решить поставленную задачу, он должен детально проанализировать причины, предложить конструктивные пути для их преодоления и своевременно проконсультироваться о сложившейся ситуации с высшим руководством.

Высшему руководству и руководителю предлагается оценить, насколько данное ожидание выполняется. Оценка проводится по 3-х бальной шкале, где:

1 –   руководитель постоянно не выполняет поставленные задачи так, как ожидалось (срыв сроков, невыполнение сути поручения и т.п.), при этом руководитель постоянно находит для себя оправдания, которые можно обобщить следующим образом: обстоятельства, «это не зависело от меня», «я чрезмерно перегружен» и т.п.;

2 –   руководитель при срыве выполнения задания не оправдывает себя, но не предлагает альтернативных путей решения проблемы; при обсуждении с высшим руководством занимает пассивную позицию;

3 –   руководитель не ищет для себя оправдания и понимает, что причины срывов выполнения заданий – в первую очередь в нем самом, проявляет активность в поиске альтернативных путей выполнения поручений; своевременно докладывает высшему руководству обо всех сложностях, которые требуют его участия, при этом руководитель занимает активную позицию и предлагает пути решения проблем.

Комментарии: качество деятельности по указанным критериям должно быть учтено при решении вопросов о повышении квалификации руководителя, способного к профессиональному росту.

5. Руководитель может в любой момент обратиться за помощью к высшему руководству. При этом ожидается, что обратившись за помощью, сотрудник четко сформулирует вопрос, с которым он пришел к начальству, кратко изложит суть проблемы и предложит конструктивные пути ее решения. Не приветствуется ситуация, когда руководитель приходи к высшему руководству с проблемой «я не знаю что делать». Вместо этого руководитель должен предложить несколько возможных вариантов решения проблемы, описать, что ему мешает сделать выбор.

Высшему руководству и руководителю предлагается оценить, насколько данное ожидание выполняется. Оценка проводится по 3-х бальной шкале, где:

1 –   руководитель в большинстве случаев приходит к Высшему руководству без каких-либо предложений;

2 –   руководитель изредка делает предложения, но они утопичны или не продуманы;

3 –   руководитель в большинстве случаев занимает активную позицию, приходит к высшему руководству с продуманными конструктивными предложениями.

Комментарии: удачное выполнение профессиональных обязанностей по указанным критериям позволяет привлекать такого руководителя к решению задач, выходящих за рамки его непосредственного производственного участка, к участию более масштабных совещаний, требующих применения принципов «мозгового штурма».

6. Руководитель должен активно и самостоятельно искать пути улучшения деятельности своего подразделения, при этом понимая, что его подразделение – лишь часть организации, и «улучшение» работы данного подразделения не должно быть достигнуто за счет снижения эффективности работы других подразделений (т.е. нельзя «перетягивать одеяло на себя»).

Высшему руководству и руководителю предлагается оценить, насколько данное ожидание выполняется. Оценка проводится по 3-х бальной шкале, где:

1 –   руководитель практически никогда не делает предложений по улучшению деятельности подразделения;

2 –   руководитель изредка делает предложения по улучшению деятельности подразделения, но его предложения практически никогда не реализовываются или они с самого начала выглядят слишком утопичными;

3 –   руководитель вносит конструктивные предложения по улучшению деятельности подразделения, добивается их реализации; заметна реальная польза от проводимых улучшений; предлагаемые улучшения реализуются за счет оптимизации работы, повышения производительности, автоматизации и т.п., а не за счет падения эффективности других подразделений.

Комментарии: удачный опыт деятельности руководителя в указанном направлении должен быть предметом обмена опытом в форме ролевых игр, решения ситуационных задач и иных фор при проведении различных методов повышения квалификации персонала.

7. Руководитель должен понимать вклад своего подразделения в достижение общих целей организации и содействовать тому, чтобы сотрудники его подразделения мыслили и действовали как часть всей организации, т.е. понимали цели организации и свой вклад в достижение этих общих целей.

Высшему руководству и руководителю предлагается оценить, насколько данное ожидание выполняется. Оценка проводится по 3-х бальной шкале, где:

1 –   все решения и действия руководитель принимает исходя из той роли, которая для него главная; на данной стадии все решения человек принимает исходя из своего видения ситуации как узкого технического специалиста в той или иной области;

2 –   вторая степень осознания своей роли – «я – руководитель подразделения»; руководитель думает и действует исходя не из того, что он в первую очередь специалист, а видит свою роль в руководстве подразделением, при этом он максимум усилий тратит на получение различных ресурсов и иных «благ» только для своего подразделения;

3 –   руководитель не только понимает, что он специалист и руководитель подразделения, но и что его подразделение – часть большего, часть организации, которая имеет свои цели и ограниченные ресурсы; он понимает вклад своего подразделения в достижение задач организации в целом и действует соответственно этому понимаю.

Комментарии: высокая культура коллективного поведения позволяет выделять такого руководителя в планах формирования резерва кадрового аппарата высшего руководящего органа.

8. Руководитель должен своевременно информировать высшее руководство о всех нерутинных ситуациях и решениях, принятых в этих ситуациях. Также необходимо активно анализировать работу с целью поиска источника потенциально риска для его своевременного предотвращения.

Высшему руководству и руководителю предлагается оценить, насколько данное ожидание выполняется. Оценка проводится по 3-х бальной шкале, где:

1 –   руководитель не информирует высшее руководство и не проводит анализ рисков;

2 –   информирование высшего руководства носит эпизодический характер, оно несвоевременное и неполное; анализ рисков проводится не систематически;

3 –   высшее руководство четко и своевременно информировано о нерутинных ситуациях и решениях, принятых по ним; руководителем проводится систематический анализ рисков.

9. Руководитель должен информировать высшее руководство о невыполненных в срок заданиях или о серьезных изменениях внутри организации или на рынке (вовне организации), которые могут существенно повлиять или уже повлияли на выполнение заданий и достижение поставленных целей.

Высшему руководству и руководителю предлагается оценить, насколько данное ожидание выполняется. Оценка проводится по 3-х бальной шкале, где:

1 –   руководитель не информирует высшее руководство или делает это несвоевременно;

2 –   руководитель периодически информирует высшее руководство, но делает это несистемно и в неподобающем виде;

3 –   руководитель в большинстве случаев информирует высшее руководство, причем делает это во время и в оптимальной форме.

Модель компетенций руководителя среднего звена

Модель компетенций состоит из следующих блоков (табл. 2):

1)   общечеловеческие компетенции:

-  эмоциональная компетентность;

-  когнитивная компетентность;

-  речевая компетентность;

-  письменная компетентность;

-  этическая компетентность;

2)   общие управленческие компетенции;

3)   специальные профессиональные компетенции.

Таблица 2. Модель компетенций руководителя среднего звена

Знания, умения, навыки

Самооценка

Руководитель

Какие проблемы существуют по данному пункту

1. Общие компетенции

 

 

 

1.1. Эмоциональная компетентность

 

 

 

умение слУшать

 

 

 

умение слЫшать

 

 

 

умение конструктивно вести диалог в условиях конфликта «один на один»

 

 

 

умение конструктивно вести диалог в условиях конфликта «один и группа»

 

 

 

умение помочь сотрудникам разрешать конфликты

 

 

 

умение понять точку зрения собеседника

 

 

 

умение донести свою точку зрения до собеседника

 

 

 

умение настоять на своем

 

 

 

умение потребовать выполнения задачи

 

 

 

умение выносить эмоциональное давление

 

 

 

умение противостоять манипуляциям

 

 

 

владение техниками манипуляции

 

 

 

умение убеждать

 

 

 

владение техниками «силового» диалога

 

 

 

умение понять реальные мотивы и интересы всех участников конфликта

 

 

 

ясность мышления в условиях стресса

 

 

 

умение принимать правильные решения в условиях недостатка времени

 

 

 

умение принимать правильные решения в условиях стресса

 

 

 

умение контролировать эмоции в условиях стресса

 

 

 

умение сознательно выбирать эмоциональную окраску и интенсивность проявляемых эмоций в процессе диалога в зависимости от ситуации

 

 

 

умение доводить и отстаивать свою точку зрения перед руководством

 

 

 

1.2. Когнитивная компетентность

 

 

 

умение структурировать информацию

 

 

 

умение вычленять главное из того, что было сказано

 

 

 

умение понимать настоящие мотивы в поведении людей

 

 

 

умение формулировать вопросы

 

 

 

высокий уровень интеллекта

 

 

 

логическое мышление (в зависимости от типа личности)

 

 

 

умение работать с цифрами

 

 

 

понимание причинно-следственных и корреляционных взаимосвязей

 

 

 

умение максимально точно и конкретно доносить информацию

 

 

 

1.3. Речевая компетентность

 

 

 

умение четко говорить

 

 

 

умение контролировать тон и громкость голоса

 

 

 

умение быстро ориентироваться в процессе диалога и вести продуктивную беседу

 

 

 

умение вести публичные выступление

 

 

 

умение понимать устную речь

 

 

 

1.4. Письменная компетентность

 

 

 

умение работать с документами

 

 

 

умение понимать письменную речь

 

 

 

умение организовать документооборот подразделения

 

 

 

умение грамотно создавать документы

 

 

 

умение формулировать свои мысли в виде письменного текста

 

 

 

умение писать деловые письма

 

 

 

умение вести электронную переписку

 

 

 

умение описать бизнес-процесс

 

 

 

1.5. Этическая компетентность

 

 

 

знание и умение применять нормы делового общения

 

 

 

знание и умение применять нормы делового этикета

 

 

 

этический подход к принятию решений в конфликтных ситуациях

 

 

 

2. Общая управленческая компетентность

 

 

 

лидерские способности

 

 

 

умение мотивировать людей

 

 

 

умение выполнять задачи вовремя без ненужного перенапряжения

 

 

 

умение распределять работу между сотрудниками подразделения с учетом их сильных и слабых сторон, чтобы не выполнять всю работу за них

 

 

 

аналитическое мышление

 

 

 

ориентация на результат

 

 

 

3. Специальные профессиональные компетенции

 

 

 

3.1.

 

 

 

3.2.

 

 

 

3.3.

 

 

 

 

 

Для более эффективного использования оценки сотрудника по приведенной модели компетенций полезно также попросить и непосредственного руководителя сотрудника и самого сотрудника заполнить приведенный ниже опросник.

Данный опросник позволяет в первом приближении оценить, насколько самооценка сотрудника совпадает с оценкой непосредственного руководителя наиболее важных элементов деятельности сотрудника как руководителя среднего звена.

Оцените по 10-ти бальной шкале насколько Вы согласны с каждым из нижеследующих утверждений, где: 1 – совсем не согласен, 10 – полностью согласен.

1. Руководитель[1] успешно справляется с основными (рутинными) задачами подразделения: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Руководитель успешно справляется с нерутинными задачами: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Руководитель успешно разрешает конфликтные ситуации внутри подразделения: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Руководитель наладил конструктивное взаимодействие с руководителями других подразделений: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Руководитель внедряет политику высшего руководства в подразделении: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. Руководитель своевременно информирует высшего руководителя о выполненных поручениях, сорванных задачах, нерутинных ситуациях: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. Руководитель наладил эффективный диалог с вышестоящим руководством: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8. Руководитель проявляет лояльность к организации: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Руководитель проявляет необходимый уровень инициативы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

  1. Руководитель обладает необходимыми профессиональными знаниями, умениями и навыками для успешного руководства подразделением: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  2. Руководитель обладает необходимыми навыками управления для успешного руководства подразделением: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  3. Руководитель успешно мотивирует сотрудников: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Работа с подобными документами строится следующим образом. Ответственный за аттестацию предлагает сотруднику провести самооценку по предложенным параметрам и критериям. Руководителя сотрудника просят оценить его по тем же самым критериям. При аттестации особое внимание уделяется тем пунктам, по которым самооценка сотрудника и оценка его руководителя существенно отличаются. В этом случае, скорее всего, наблюдается невыполнение или непонимание сотрудником ожиданий руководства, либо же такая ситуация свидетельствует о неосознанной некомпетентности сотрудника. На основе разбора данных ситуация планируется повышение квалификации.

 



[1] В данном случае «руководитель» - это руководитель среднего звена, чью работу оценивают.